无论是1998年的亚洲金融危机还是2008年的金融危机，正泰仪表都将其变成新的发展机遇。
“今年上半年的利润比上年同期增长了69%，前两天刚刚签了一单1.5亿元的合同。”8月3日，在正泰仪表有限公司里，记者见到了被正泰人亲切地称为“正泰巴顿将军”、“消防车”的总经理施贻新。作为第二次世界大战中著名的美军将领，乔治·巴顿作战勇猛顽强，屡屡转败为胜或突破停滞状态，而施贻新在正泰近三十年中，也一再扮演巴顿式角色。
第一次危机的应对
1996年5月26日，施贻新被任命为兼并不久的乐清市环球电表厂(浙江正泰仪器仪表有限公司前身)总经理。
进入公司之初，施贻新分析了国内外行业的大环境与自己产业相关的技术发展趋势，“我们分析了电能表的机遇和危机。根据发展趋势，我们判断国家将进行电网改造。”
“当时农村电网存在供电设施陈旧、供电能力不足，综合线损、变损高等问题，经常碰到跳闸停电，我认为电网改造已势在必行。如果国网公司进行电网改造，那么，电能表的需求量将会非常大，而作为第一代电能表的机械电能表，无论在性能还是使用方面，都不能满足用户的需求。”施贻新说，“1997年，我们公司投入了大量技术力量进行研发，对原来的电能表制造管理、技术与装备进行了改造，果然，在1998年，国家推出了两网(农网与城网)改造。”
施贻新说办企业要避免短视，并要戴望远镜才能发现其机遇在哪儿。正泰仪表提前做好了以产品技术领先的准备，比国家电网改造整整早了一年。
随后，施贻新对新成立的仪表公司开展全面向管理要效益活动。从人才的引进到留住人才，从人员培训到岗位管理，从产品研发到产品试制，从制造技术管理到装备，从工艺流程到精益生产，从质量管理体系到产品的可靠性等，各个环节与流程进行了不同程度的整顿与改善。
尽管当时亚洲正遭遇金融危机，但正泰仪表却逆势而上，短短四年，正泰仪表进入飞速发展期：年产值从80万元发展到4亿元，仪表产业逐渐成为正泰集团的核心产业，企业跻身全国电工仪表行业前三强。“现在我们已连续多年为乐清市纳税大户。”施贻新说，机会总是留给有准备的人。
2001年11月，正泰集团决定成立电力变压器公司，施贻新受命组建，离开了仪表公司。
人力是最大的资本
2007年，施贻新再次受命回到正泰仪表公司主持工作。“因为管理上的问题，公司盈利能力已严重下滑。”施贻新十分清楚集团公司这次派自己回来的目的，他提出了“二次创业”的口号，希望将处于低谷的公司带回到行业领先之列。
毕竟离开已有一段时间，对公司的运作、技术、管理等方面需深入了解。施贻新采取“凤凰涅槃”的做法，提出夯实公司的综合基础实力。他邀请北大纵横的专家来公司进行企业管理诊断，从当年4月14日开始，通过整整一个月的深入了解，专家们拿出了一份颇有分量的诊断报告书。
根据管理诊断报告的内容，施贻新首先着手制订了公司“十一五”的后三年发展规划，新设立人力资源部，以价格换取价值的做法解决了人力资源系统核心问题。他倡导走资本经济和知识经济相结合的原则，推行员工收入与企业效益同增减原则，他认为，员工收入体现的是价格，而企业要的是让员工为企业创造更高的价值。
在人力资源建设的“人和”中，施贻新提倡走资本经济与知识经济相结合的发展道路，明确要求人力增长优先于资本增长，采取以价格换价值“拔出萝卜带出泥”的做法，使人才得到集聚，即利用人才的磁场效应，善于发现其周围的人是否也是人才。
2009年，施贻新高薪聘请了国外管理专家来公司作指导，引领公司全面向管理要效益，提出理性做技术，感性做市场，装备上水平，并将丰田精益生产方式管理哲学带到了正泰仪表。
因为引进了外国专家，乐清市有一定的奖励措施，施贻新一直没有去办手续。直到今年市人力资源和社会保障局给其打电话要给予其公司这笔补贴时，施贻新说：“这个不要紧，我聘请的专家创造的价值远远超过其价格。”他认为，工人的工资成本固然是成本，但只是很少的成本，只有将人的力量发挥好，才能转化为最大的资本，同时也是降低成本的最好方法。
机器换人出高效
解决好人的问题后，施贻新实施“杭研温产”战略，成立了杭州正泰仪表科技有限公司，建立研发平台，以技术先行带动企业发展。
“我们成功开发了系列智能电表、集中抄表系统等。智能仪表属于国家重点推动的7大战略性新兴产业之一的‘高端装备制造业’，我们成功研发智能电表的时间比国家推行早了半步。”施贻新给自己和公司提出的要求是，善于抓住每一个发展机会并始终走在行业的前列。
为了将成本降到最低，施贻新引入专家指导实施制造管理技术与装备水平的技改，其中包括产前产中添置工艺装备和检测装备，用机器替代人工，减少因人工操作带来的质量问题，使产品的可靠性大幅提高。
正泰仪表实施以信息化提升企业管理水平，通过导入SAP系统，极大地提升公司内部的快速运行与对市场的快速反应能力。
记者走进正泰仪表公司的仪表车间，却没有一点置身“车间”的感觉，地面整洁得可以说是一尘不染，办公区与车间在一个平面上，通透无阻。“这样设置非常便利，工人若有事，可以直接到办公室里找行政人员。”车间主任刘凌云说， “我们这里为无尘车间，车间里一年四季都是恒温。”
车间里的人不多，三三两两，操作人员似乎很悠闲地站在一台台机子旁。刘凌云带记者到一台机子前，只见一张张光滑的绿色主板滑进了机子，随后传来了轻微的声音，一分钟后，记者看到主板上已插满了电容器、电阻等元件，随后主板滑入另一台机器，出来后，主板上的元件又多了好多，接着，主板进入另一台机子，机子运作声音微响，不走近还真的听不见。不一会儿当主板出来时，所有插在主板上的元件都已焊接完毕。
绿色主板就是智能电表的主板。
每台机子旁都有一台电脑。“每台机器的工作状态都在这台电脑上显示出来，如果出现质量问题，电脑马上告诉你是哪一张主板出现质量问题。其实利用机器后，很少出现质量问题，相比以前人工作业，机器操作更稳定。” 刘凌云说，“现在从生产到检验基本上由机器来做。”
“只有每一个环节环环相扣，才能将企业的利润实现最高化。”据了解，在正泰仪表电能表的生产车间，全部实行自动化工艺，自动化流水线从原来的一条增加到七条。“一台机器代替好多人工，既保证了质量，也提高了产能，比如过去的800人每个月只生产出30万台电表，现在500人每个月能生产出50万台电表。”施贻新认为舍得投入就是为了更好地产出。
精益管理杜绝浪费
在采访过程中，施贻新说到了一句话，每个员工在制造过程中必须做到“上道工序给下道工序传出一个好球”，这是精准管理的精髓体现。精益管理即利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而避免分批和排队等候的一种生产方式。
施贻新观察到，一般公司的生产方式，由于考虑生产者的方便，容易形成大批量生产，生产流程只能凭管理者和工人的经验进行布局。
“正泰仪表从2010年开始，实施精益流程改造，将多段孤岛式、跨楼层工序的生产模式，改为各工序呈一字型同层敞开式无隔断布局。”施贻新介绍道。
公司的精益生产部门通过测算与分析，汇同公司工艺部门经过一段时间的研究，进行生产流程改造。原来智能电表制造部的单相、三相电能表生产线都挤在一个楼层，现调整为按产品线进行布局，二楼全部生产单相电能表产品，三楼全部生产三相电能表产品，实现了一个楼层生产一种全系列的产品。
“这样方便多了，不但好管理，而且提高了场地利用率、搬运效率，减少产品周转等浪费。”刘凌云说，“施总和我们通过调查与测算分析，将原来单、三相智能电能表产品的焊接、检测、组装三个‘孤岛式’各自独立的工序，经过几年共四次设计与改善，最终形成了一条一个流单元线。”
正泰仪表以往按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往要在几个车间里搬来搬去，并且占用很多在制品仓库，导致生产成本很高。现改成集中到一层楼的布局，方便了各部门的沟通与管理。车间内的物料做到一个流向的传递和生产，大大减少搬运人工。
施贻新说，精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”。他认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题，为此他一方面强调供应对生产的保证，另一方面提出零库存的要求。
正泰仪表公司燃气表制造部通过几年来不断摸索仓储管理，对仓库内的六千多种零部件实现了ABC的管理，根据“先进先出”的原则，在保障零部件供应的同时，对钢壳壳体、膜盒、包装物等占地面积大、库存资金占用量大的十几家关键供货方制定仓储计划，每月将生产需求事先通知外协企业，让他们根据生产计划，按时供货，这样缩减仓储空间占用约200㎡，减少了公司资金积压。
“今年5月份SAP系统的上线，实现对生产跟踪和物料损耗控制，计划人员在系统中就可以随时查询到车间生产状况，掌握生产进度，还可以通过模拟发料查询物料配套情况。目前该制造部60%以上的产品真正实现了零库存，做到及时、定额交货。”施贻新说。
改变营销模式
正泰集团销售基本上是代理制模式为主。
正泰仪表的销售模式原来也是以代理为主，代理制是通过中间商销售，“一般是专业客户不认可，而我们的产品是针对专业用户，面对专业用户市场，他们认为不通过代理商，直接与供应商可减少中间环节，更容易沟通，而且免除了代理费用。”于是，施贻新要求根据产业属性与市场属性来改变营销模式。当然，还有一些产品必须要有代理商。施贻新提出，走直销为主代理为辅的分制式营销模式，并对销售工作提出了“先市场地位后效益”的思路，经过近六年的不断努力，直销团队和销售技能越来越成熟。预计今年在“两网”能获取6亿元的销售额。
对话
“千万不要来个经理换套管理”
乐清日报：经济增长乏力的大环境，对正泰仪表有何影响?如有，如何规避?如没有，又为何没有?你是如何看待其他企业现在的困境的?
施贻新：正泰仪表基本上没有受影响。不是我们事先已经知道了经济增长乏力，而是我们一直在夯实企业综合实力。因为企业综合实力扎实，强身健体，抵御危机的能力就高。我认为其它实业企业有可能是企业综合实力不足，导致抵御风险的能力不足。
乐清日报：您如何看待乐清眼下的企业危机?
施贻新：各个企业因产业属性与市场属性的不同，所出现的问题是不一样的，在这里我只能回答一个较相同的原因。作为实业，拼的是企业综合竞争实力，我认为企业管理者必须号召全体管理骨干做好顺应和坚持。作为企业负责人在面临危机的时刻，必须有顺应的心态。有一个好心态有可能少犯一些决策的错误。必须坚持增强企业综合实力，必须坚持增强企业组织与运行管理能力，必须坚持人力资本优先于财务资本，必须坚持以技术领先引领企业发展，必须坚持制造管理技术及装备的转型，必须坚持让用户青睐我们的产品的做法。企业的综合竞争实力强，它可以抵抗危机的袭击。
何况危机总是伴随着机遇。市场萎缩的原因主要是对产品的技术转型升级和产业政策导向缺乏了解所致。互保危机我认为这是十个罐九个盖，牵来牵去的做法导致，迟早会出问题。投资过度主要是对产业技术发展导向与市场导向了解不深。
乐清日报：在市场开拓占有和人力资源盘活之间，您认为哪方面更重要?
施贻新：作为企业，当然是人力资本增长为最重要。我认为一切在于人力资本的储备。有了人才力量，技术研发、制造管理、销售拓展就有了后盾。
乐清日报：正泰人认为您是“巴顿将军”，但若您一离开，企业就下，来了企业就上，是否一方面表明管理者对于企业之重要，另一方面也表明企业依赖于企业领导人个人能力?
施贻新：巴顿将军只是他人的说法。我不认为企业离开了我就没法活下去。但一个企业选择一个负责人的确是一件很关键的事情。企业不该依赖于一个好的负责人，而应依赖于正确的管理方法和坚持可持续改善手段，依赖于战略决策者的清醒，千万不要来一个企业负责人换一套管理，而要着重在前人的基础上不断改善。
企业名片
浙江正泰仪器仪表有限责任公司是正泰集团股份有限公司控股的子公司之一，属集团核心企业; 公司注册资金1.05亿元，资产总值3.6亿元，占地面积60000平方米，现有员工1500余人，销售收入13亿元，现辖9个职能部门、6家专业制造部，是集电能表、燃气表、安装式电表及自动变光焊接面眼面护具等系列近400个型号，5000余种规格产品的研发、生产、销售和工程服务于一体的大型企业。
正泰仪表公司于2008年11月开始进行公司产品创新数字化支持平台产品全生命周期管理PLM系统的实施， 2009年3月开始上线运行以来， 系统管理数据量已达到30G左右，入库产品规格300多个，管理基础物料20000余条，标准件1000多个，元器件2000多种。产品图纸30000多张，完成流程实例1000多个，正在运行流程实例300多个等。目前PLM系统运行稳定，效果显著。