“我们的效益主要来源于三个方面，分别是技术降本、资源整合和智慧转型。”
“真正的世界一流企业应该是市场中不可或缺的，而不是在温室中靠规模堆砌出来的。”
2021年9月25日，中国电气装备集团有限公司（简称“中国电气装备”）在上海正式揭牌成立。中国电气装备由中国西电集团与国家电网公司下属许继集团、平高集团、山东电工电气及南瑞恒驰、南瑞泰事达、重庆博瑞重组而成，旨在更广领域、更高层次统筹优化输配电装备制造业布局，进一步提高我国输配电装备领域产业链现代化水平和高端竞争力。
重组两年来，中国电气装备克服新冠肺炎疫情、国际局势复杂多变等不利因素，经济效益实现大幅增长。2022年，中国电气装备营收同比增长27.30%,净利润同比增长47.26%；2023年上半年，中国电气装备营收同比增长20.80%，净利润同比增长44.47%；研发投入强度3.22%，同比提升0.48个百分点。
日前，《国资报告》记者独家专访了中国电气装备党委书记、董事长白忠泉，听他解读中国电气装备以提升核心竞争力不断增强核心功能的实践与感悟。
《国资报告》：中国电气装备组建两年来，重组融合成效如何？具体体现在哪些方面？
电气装备产业是实现能源安全和稳定供给的国之重器。组建成立中国电气装备是学习贯彻习近平总书记关于发展实体经济特别是装备制造业重要指示精神，推动我国装备制造业高质量发展的一项重要举措。对于推动我国电气装备制造业迈向全球价值链高端，助力新型电力系统构建和“碳达峰、碳中和”目标达成，支撑“四个革命、一个合作”能源安全新战略实施具有重大意义。
两年来，我们以建设世界一流智慧电气装备集团的战略目标为统领，加强内部重组整合，着力解决资源分散、重复投入、同质化竞争等问题，组织实施企业重组整合整体方案，积极布局孵化培育新兴产业，快速成为我国电气装备领域规模最大、产业链最完整、实力最强的龙头企业，核心竞争力持续增强，核心功能有效提升。
一是技术降本。根据重组之前的梳理，我们110千伏、220千伏以下的大批产品是不具备市场竞争力的，根本原因在于技术老旧、质量不稳。现在我们通过优化产品平台技术，平均降本6%左右，基本消灭了不盈利产品。二是资源整合。通过大力推进集中采购，采购成本平均下降了5%以上。运用数字化手段加强人财物集约化管理，提升资产效率和资本运作能力，财务成本有效降低，年化应收账款周转率、存货周转率分别提升至2.9次、4.4次。今年上半年营业收入利润率5.5%，同比上升0.8个百分点。三是智慧转型。两年来，我们人手、设备没有增加，但产品销量上去了，靠的就是数字化、智能化改造。这些工作我们之前也在做，重组之后进一步加速。
此前，我们提出到“十四五”末营业收入较2020年翻一番，利润总额增长达到200%的奋斗目标，目前看有望提前完成。除了效益指标外，我们在科技创新成果、产品结构优化、历史遗留问题清理方面取得了重大突破。
《国资报告》：从国内外实践来看，影响重组整合效果的因素很多。在您看来，中国电气装备在两年内取得上述成效的主要经验是什么？
从宏观上来看，首先得益于党中央、国务院的正确决策；其次目前新型电力系统建设如火如荼，给行业和企业带来了难得的发展机遇。这是“天帮忙”的方面。
“人努力”的方面，得益于我们集团公司上下一心，大家都干劲十足。具体来说，我认为取决于以下几个方面。
一是战略引领。我们现在执行的，是重组之前经过深入研究并上报国务院的战略规划。两年来严格执行做到不走样，很好地统一了大家的思想。这个战略就是：到2025年，初步建成效率效益一流、核心技术一流、产品服务一流、公司治理一流、人才团队一流、品牌价值一流的智慧电气装备集团。到2035年，全面建成世界一流智慧电气装备集团，完成全球产业布局，世界级先进制造业集群优势全面形成，支撑我国能源电力实现“碳达峰、碳中和”目标和能源清洁低碳转型，成为“电气技术引领者、能源革命推动者、绿色发展践行者”。主题教育开始后，我们集团公司党委领导班子成员分头认领了8个调研课题，包括特高压、配网、新能源等，要借此机会进一步摸清产业家底，加强内部协同，为战略落地提供更加具体的路径。
二是干部交流。为了保证企业融合效果，我们所属4家主要产业公司的班子，接近一半是异地交流。交流干部成为企业间联系的“桥梁”，有效促进相互学习、取长补短和共同进步。现在开始进一步推动二级企业职能部门和三级企业的异地交流。在集团公司总部层面，对所有单位一视同仁，同时推进二级企业、三级企业两级干部同台竞聘集团公司职能部门领导。可以说，我们抓住了重组战略机遇期，一次性地解决了很多问题。
三是充分授权。集团公司总部组建期间，我们对4家主要产业公司充分授权，大家没有因为重组而延误生产经营。按照“小总部、大产业”的总体思路，建立了“大部制、扁平化”组织体系，总部实施“战略+财务”管控模式，主要负责宏观管理工作。
四是文化融合。文化在企业发展中的作用是潜移默化的。作为一家新组建央企，我们要在企业既有文化的基础上塑造出既有传承又有发展的新文化体系。首先要培育创新文化。对于制造业企业来说，创新是第一核心竞争力。我们目前已经围绕新的战略，制定了创新体系、机制，致力于引导大家更好地投入其中。其次是要培育开放文化。创新要跟社会各界融合。比如跟重庆大学联合建立了输变电装备技术全国重点实验室；配用电领域与天津大学在力争申报国家级实验平台；在电力电子领域与清华大学加强合作交流；在新能源领域跟西安交大、上海交大围绕新材料、海上风电等方向开展深入合作。再次要培育包容文化。整合后企业的内部交流交换非常重要，包括我在内，中国电气装备4家企业的主要负责人都是外派过去的，所以大家的本土意识相对不那么强。现在，大家都能做到以集团公司目标为目标，以集团公司利益为利益，树立了正气。最后是要培育奉献文化。比如北京冬奥、大运会，设备都是我们在维护。关键时刻要顶得上，还体现在干部任用上。我们大批干部派到困难企业，大家都欣然接受。当然，组织部门也会主动替干部考虑成长问题，干得好就要提拔。
中国电气装备为白鹤滩 - 浙江±800 千伏特高压直流输电工程提供换流变压器、换流阀、组合电器等关键装备
白忠泉：我们不排斥竞争，竞争是促进企业保持活力的重要因素。当前，我们的客户分为三类，即电网类、电源类、工业类。无论是哪一类市场，都存在大量市场主体。尤其是电网企业目前进一步划小了招标的规模，每次我们都要跟上百家企业同台竞技，所以竞争是必然的。但我们要尽量消除恶性竞争、低端竞争。为此，我们在市场营销方面，建立了大区协调机制，每个月召开市场协调会，在解决恶性竞争的同时，实现市场信息共享，推动形成产业链营销。重组之前，各家企业的市场结构差别很大。重组后大家充分交流，中国西电集团意识到，国网的业务增长潜力很大，其他3家则意识到外边的市场更广阔。
除了市场信息共享之外，内部资源共享水平也明显提升。我们设立了研究院、供应链公司、投资公司、资产公司、绿色能源科技公司，组建国际公司、提级财务公司，打造了7个协同运作和资源整合平台。4家主要产业公司在其中都有股份，也可以享受到相应的服务，这样可以更好地以市场化手段配置资源。比如在科技研发方面，研究院推进110千伏变压器集中攻关，节省了约6%的成本。技术研发成功之后，谁用谁花钱，今年将攻关220千伏变压器和相应的开关产品。
《国资报告》：组建中国电气装备之后，企业规模较之前有了明显提升。您如何看待规模与质量、速度之间的辩证关系？如何看待中国电气装备近期的发展前景？
白忠泉： 目前，中国电气装备仅制造业板块的营收就超过800亿元。可以说，我们现在是名副其实的“国家队”了。但是，我们并没有太强烈的规模情结。在我看来，一味追求做大，是很多企业发展出问题的主要诱因，所以我们一再强调不能跳入规模陷阱。
为了更好引导企业实现高质量发展，我们立足装备制造业特点，构建了推动价值创造能力提升的考核体系，设置了利润总额、归母净利润、外部营业总收入、利润总额增长率、外部营业总收入增长率、净资产收益率、全口径应收账款周转率、全口径存货周转率、营业现金比率、成本费用占营业总收入比重、利润总额预算达成率、研发经费投入强度12项考核指标，加大了对所属企业效益效率、科技创新考核力度，旨在牵引所属企业不断提高核心竞争力、增强核心功能。按照这一体系考核，2022年，平高集团规模最小但发展最快，利润总额增幅达到三位数，成为集团公司先进单位。
对于未来两三年的发展，我们充满信心。新型电力系统是以绿色新能源为主体，间歇性、交互式的，跟传统的以火电为主，水电、核电为辅助的计划性的、逐次传导的逻辑完全不同。新能源的大量接入给电力系统安全稳定运行带来巨大挑战，也为科技创新带来了难得的机遇，让电气装备这个传统产业再次焕发新的生机，成为战略性新兴产业，带来了更为广阔的成长空间。我们最大的优势在于能够提供全生命周期产品和服务，一次设备、二次设备都有，还有相应的应用场景，便于更好地检验供需双方数字化匹配水平，提高系统集成能力，提升上网效率。因此这一领域的增长潜力非常大，2022年增速同比超过200%。现在的主要挑战是订单多、产能跟不上，我们将进一步加快自动化、数字化改造。
《国资报告》：长期发展过程中，怎样才能持续提升企业核心竞争力，增强企业在新发展格局中尤其是新型电力系统建设过程中的核心功能？
白忠泉：在把握当前机遇的同时，要看长远。我们注意到，近几年卡我们脖子的往往不是世界500强企业，而是一些在某一门类占据绝对优势的隐形冠军、专精特新企业。我认为，真正的世界一流应该是市场中独有的，不可或缺的，而不是在温室中靠规模堆砌出来的。所以当下要充分把握这一战略机遇期，守牢底线、做厚家底。
做厚家底的重要抓手，还是技术。这是制造业的基础。我们在核心技术方面，跟国际一流企业相比还有一定差距，跟国内民企相比绝对领先优势还不明显。为了进一步增强在核心技术方面的竞争力，我们把体制机制改革作为科技创新的重要支撑，把创新能力提升作为衡量机制改革的重要标准。
在之前的国企改革三年行动之中，我们对科技人员的薪酬待遇进行了明显倾斜，目前基层科技人员的收入增幅高于集团公司平均增幅。同时要加大外部科研人才的引进力度。比如，研究院成员全是市场化招聘，薪酬待遇都是一对一谈判，其中不少人来自头部民企。目前，我们有大批科研人员仍然分布在许昌、平顶山等地级城市。为了激发他们的活力，我们计划将各省的研发中心搬迁到省会城市，同时考虑试行异地引才计划，符合条件的科研人才留在原单位工作，但可以为其提供落户政策和子女就学支持。
下一步，为了更好激发科研人员活力，我们有可能探索新的改革，即采用“苹果+富士康”模式。把研发和市场板块结合在一起，形成一个“苹果”模式；生产制造板块形成“富士康”模式，这样便于分类考核分类管理。总之，企业产品、创新要从市场上来，回到市场上去，最终要得到市场的认可。
在科研经费的分配上，我们坚持“721”原则：一成用于打基础、养苗子，二成用于共性技术研究，七成用于产品技术研发。要逐级筛选，有可能前期养的100个苗子只有10个能成功，但后期就要保证成功率。
在科研体系建设方面，要把握新一轮国企改革提升行动契机，加快推进内部研发资源共享和研发设计平台统一，充分发挥跨专业、跨部门联合攻关的优势，深化打造职责清晰、界面合理的三级研发体系，实现共性技术上移、应用开发下沉。加快构建“科学技术研究院为引领、产业研发中心为主体、基层技术部门为支撑”的高效研发体系。
在我看来，科技创新不是异想天开、灵机一动，而是无数时间、金钱、精力乃至错误迭代出来的正确结果。所谓灵机一动，一定是量变到质变的外化表现。只看到表面不探寻规律，是无知的表现。比如，我们的配网产品与特高压产品相比，缺乏竞争力，效益也差一些。因为特高压系列产品是五六十年来技术不断积累的结果，而配网产品只是十年前临时转型的替代产品，技术积累远远不够。
所以我坚持认为，科技创新是企业发展的根本问题。成本、管理、质量，这些工作下大力气可能两三年就有明显改善，但是科技创新很难急于求成，现在的成果往往得益于多年前的技术沉淀，所以要多为后人“栽树”。
《国资报告》：今年是“一带一路”倡议提出10周年。中国电气装备组建后，在海外市场拓展方面进展如何？
白忠泉：在开拓国际市场方面，我们要把握好两个关键词。
一是积极。要以国际公司为支撑，加快国际业务的开拓。领导班子带队走出去，盯紧东南亚、南美等市场，在这些地方我们的产品是有绝对竞争力的，因为当地电网的规模都比较小，在产品质量基本相当的情况下，我们有价格优势。同时要关注中东、欧洲市场。要开展项目投资、建设、运营一体化服务，预计今年海外市场份额增加50%。
二是慎重。目前汇率变化是影响我们海外收益最重要的因素。签订合同时必须锁定汇率，锁定汇率之后，受不可抗力影响不能按期交货也不行，要高度关注这一因素带来的风险。
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