法国人Jean-PascalTricoire喜欢聊汉代和唐朝，精读过《孙子兵法》和《三国演义》，他的中文名叫赵国华。两年前，赵国华将位于法国总部的办公室搬到了香港鲗鱼涌，并把妻子和三个孩子一起接了过来。如今，每月到中国大陆市场巡视一至两次已成为这位施耐德电气集团主席兼CEO的固定节目。
在赵国华眼中，施耐德电气既是一家有着177年历史的欧洲公司，也是一家年轻的公司。70年代的施耐德电气和现在的公司相比，只有一件东西保留下来了，那就是名字。赵国华说，他从《道德经》中学到的一点是“顺势而为”的思考方式。
2007年初，施耐德电气开始战略转型，从一个产品导向的公司向整体的解决方案供应商转型。这需要将研发、生产、供应、销售等团队进行有效整合。转型与整合，意味着阵痛与挑战。施耐德电气中国区总裁朱海曾在内部员工沟通会上对所有中国区高层放话，“目前，我们每个人的角色都是创业者。”
转型与整合
销售服务，本质上是贩售理念，和单纯销售产品相比，这更是一种商业模式的转型。
例如，一家年产200万吨的钢铁厂，如果每吨钢铁的成本降低100元，每年可节省两亿元，而花在能效管理上的几千万元就显得有效的多。根据客户提供的数据，施耐德电气可以准确分析和量化出采取能效措施后，最终能提升多少综合效益。然而，真正把这样的理念传递给企业决策者并让其接受，并不容易。这需要建立一支强大的专家咨询队伍，他们不单是产品和行业专家，还要兼当工程师与销售员。
“找人成为第一个挑战。”施耐德电气中国区副总裁王洁说，“一线销售人员的销售模式已发生了彻底的改变，以前销售产品时面对的是客户的采购主管，现在进行整体解决方案销售，则需要先找到企业的‘痛点’，要给企业决策者‘洗脑’。”
各部门的协同作战开始变得异常重要。现在，施耐德电气要让客户感觉自己面对的是一个施耐德电气，一个团队，一套解决方案。
2009年，施耐德电气将分散在北京各处的事业部办公室集中到位于北京望京科技园的新大厦。为了促进员工之间的沟通，施耐德电气积极促进跨部门交流，实施岗位轮换。“我们在内部推广了新的理念——‘We’，We的影子是Me”。看到We(我们)时，就会想到Me(我)，帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。”朱海鼓励员工思考问题要“outofbox”，用批判的精神、创造性的想法推动变化，“中国是需要特例的。”他说。
在施耐德电气，团队合作被推崇，兰博式独当一面的硬汉则没有市场。一套独特的激励机制被建立起来，即个人考核与团队考核挂钩。同样的个人表现，团队业绩达标与否将直接影响着个人得到的奖励额度。最极端的状况下，一个个人表现优异的“球员”可能因为整个球队的大溃败而为零奖励。同样，团队业绩与个人表现都好，个人得到的奖励也将更高。
“既重个人表现，也重团队业绩。如果没有挂钩，激励就是无效的。”一位施耐德电气员工说，“以前，只要我做好了就得奖励。就像一个足球队，教练规定说你必须传多少球，我传了，但最终没进球，也与我无关。但是，现在就不同了，团队协作是重中之重。”
转型之下，施耐德电气中国的销售体系架构也发生了改变，从按照区域划分变成了按照行业划分，解决方案架构师以及行业应用专家被整合进销售团队。“我们选择了全球范围内的专注行业，根据中国本土市场需求，增加了高速铁路、核电等行业。从不同的行业聘请专家，用行业的语言同用户沟通，了解行业发展的困难在哪里，提供更具前瞻性的解决方案。”朱海说。
同时，“关键大客户管理”理念也被提出，强调对客户需求的探察和动态跟踪。比如，对于涉及到设备升级改造的客户，相关团队会从新项目投资和老设备维护的情况出发，围绕设备与项目的整个生命周期主动提出节省成本、提高运营效率的方案，而不是被动地等待客户提出需求。
在一场名为“落地行动”的项目中，朱海带着团队把全国各主要城市都“跑”了一遍，在3个月时间里举办了6场峰会和193场的技术研讨会。“落地行动”给施耐德电气带来很多惊喜。仅针对煤炭行业的解决方案会上，就有50多个国内大型煤炭企业参与。不久，施耐德电气楼宇事业部又成功拿下几个跨国酒店管理集团的节能项目，施耐德电气为这些客户打造一个“零风险”的能源信息管理平台。
施耐德电气与合作伙伴的关系在新的销售模式下也将被发挥到极致。“合作伙伴会帮我们把自己推向客户。”赵国华说。
