探秘国家电网公司 向世界500强第二名看齐！

 国家电网公司跃居《财富》500强第二位，是公司发展历程中的一个里程碑。公司始终坚持体制机制创新，不断探索具有中国特色的电网发展和公司发展道路，充分借鉴国内外企业先进经验，遵循现代企业发展规律，探索科学的管理变革之路，实施了一系列重大创新发展举措，提高集团化运作水平，全面提升发展质量和效率效益，为世界500强排名跃升奠定了坚实的管理基石。

集约化管理人财物核心资源

作为关系国家能源安全和国计民生的国有骨干企业，公司承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命，为推动经济社会发展、提升综合国力作出了重大贡献。

这一成绩来之不易。公司成立以来，面临“新公司”“老家底”的现实困难，坚持不懈推动企业发展方式转变，全面建成“三集五大”体系，构建起具有中国特色的现代电网企业管理新模式。

综观世界500强企业发展历程，业务专业化和组织机构扁平化都是其转型升级的必然途径。杰克˙韦尔奇在接任通用电气总裁后，逐步砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门。意大利国家电力公司将企业从4个层级精简为3个层级，减少60%基层运维单位，并建立总部一统到底的营销“条线”架构，实行营销专业化管理。

2010年年初，公司党组做出建设“三集五大”体系的重大决策，推动管理变革，提升发展质量和效益效率。针对组织机构庞杂、管理链条冗长等痼疾，公司对传统的组织架构进行了大刀阔斧的调整优化，将五级管理层级压缩为“总（分）部、省公司、地（县）公司”三级，实现企业组织层级扁平化。同时，统一规范各层级、各单位的机构岗位名称、机构设置、人员配置和职责任务。

在此基础上，公司全面加强人财物核心资源管控，提升企业核心竞争力。通过“三集”管理（人力资源、财力资源、物力资源集约化管理），公司实现对资源的统一调配、集中运作，充分发挥资源规模效应和协同效应。人力资源实现全员、全额、全口径管理，财力、物力资源实现集中统一管理，财务风险管控体系全面建立，资金归集率和物资集中招标采购率均达99%以上，物资供应保障率提高到98.6%，公司抗风险能力进一步增强。

企业发展壮大，必须充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。公司建立健全“四级四类”人才管理制度，建立科学的考核激励约束机制，努力调动广大员工的工作热情和潜能。在“三集五大”体系建设中承担试点任务的国网江苏省电力公司，研究和探索人力资源开发新机制，大力实施“领头雁人才培养”工程，探索全员全职业生涯培养体系建设。在国家电网公司系统，国网江苏电力的公司专业领军人才数排名第一，人力资源专业同业对标连续七年蝉联第一。预计到“十三五”末，该公司人才当量密度将进一步提升，各级专家规模将翻一番。

专业化管理电网核心业务

对企业而言，只有提高主业的核心竞争力，才能实现可持续发展。

公司聚焦业务链中规划、建设、运行、检修、营销这五项最重要也是最基本的核心业务，打破地域、层级、专业壁垒，整合优化业务管理运作模式及实施机构，形成“五大”（大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）业务管理模式，实现了核心业务由多头管理向专业化管理转变，有力解放了电网生产力，增强了公司发展的活力。

数据显示，通过“五大”体系建设，电网规划更加科学系统，单位电网投资增售电量较体系建设前提高27%。电网建设效率和质量明显提升，220千伏及以上优质工程率由建设前的85%提升到100%。特高压、智能电网等关键技术取得重大突破，坚强智能电网加快建设，电网跨区资源配置能力大幅提升。

“五大”业务体系的高效运转，提高了公司的管理水平和运营效率，也满足了电力客户日益增长的电力需求。

这段时间，全国多地出现高温天气，“火炉”重庆再次开启炙烤模式，当地气象台连续多日发布高温橙色预警信号。气温节节攀升，用电负荷尤其是空调负荷快速增长，重庆电力检修公司变电检修中心的任务也增加不少。中心负责人介绍，他们负责的是220千伏及以上主设备的检修维护，虽然有百余个站点，但得益于“大检修”体系的建设，现在故障处理时间缩短，处理效率进一步提升。这是因为，以往大型变电设备出现故障时，需要通知各属地公司去处理，其间要多一些奔波周折。现在，由于现场运行与维护性检修业务融合，员工到达现场后第一时间即可处理，响应能力和应急处置能力明显提升。

实时监测全业务全流程

今年迎峰度夏以来，受多地遭遇暴雨、高温等恶劣天气影响，95598话务量持续高位运行。7月25日，95598电话呼入量达84.16万通，人工服务请求达43.61万通，人工服务接听量达36.76万通，3项数据均创历史最高纪录。面对严峻话务压力，国网客服中心果断启动话务应急，充分发挥监控（应急指挥）中心“指挥棒”作用，统筹协调保障接听力量。当日，95598关键业务指标均处在合理运营期间，整体运营有条不紊。

公司围绕安全、经营、服务，建成电网调控中心、运营监测中心和客户服务中心，实现对公司核心业务、核心资源和供电服务的全业务、全流程实时监测，形成企业管理动态分析、及时协调、持续改进的闭环驱动机制，有效提升了安全生产、经营管理和优质服务水平。

——三级运营监测（控）中心涵盖总部、27家省公司、255个地（市）公司，运监职责覆盖率达到100%，实现对公司主营业务、核心资源、关键流程7×24小时动态在线监测分析。

——优化调度管理层级，推进国（分）调一体化运作，省调标准化建设、同质化管理，地（县）调集约统筹建设，突出电网调控中心的生产指挥中枢作用，提高驾驭大电网的调控能力和大范围优化配置资源的能力。

——建成规模最大、规模全面的客户服务中心，95598实现全网全业务集中，客服核心业务集中运作，管理重心整体上移，总部管控直接延伸到基层一线，有力促进供电服务水平的提升。

2014年年底，“三集五大”体系全面建成。为保障新体系落地扎根、高效运转，公司建立“五位一体”协同机制，着力解决部门壁垒、专业分割问题，将新体系科学的组织架构、管理模式、业务流程固化到公司日常管理和员工的工作中，实现管理水平不断提升。

公司跃居《财富》500强第二位，体现了公司体制机制创新取得的成效。面向“十三五”，管理变革释放出的内生动力和发展潜能，必将进一步提升公司发展质量，增强整体效益效率，推动“一强三优”现代公司目标的实现！