国网开封供电公司农电管理提升工作纪实
按照国网河南省电力公司农电整体素质三年提升工程全面落实“1331”重点工作的要求，开封供电公司从今年5月启动农电管理专项提升工程，成立“1236”农电管理提升项目组，对所属5个县级企业农电管理短板以明察暗访的形式进行拉网式排查。
建章立制 夯实基础
开封供电公司下属99个乡镇供电所(含8个郊区供电所)，为132万客户提供服务，主要负责尉氏、通许、杞县、兰考等5县35千伏及以下线路和配电设施的运行、检修、维护等工作，点多、面广、负荷增幅快。这些供电所的用电负荷较为分散，线路、设备布局相对分散，用电高峰时段存在供电能力不足和低电压问题，加上专业化管理的切入点、落脚点选择不准确，导致关系不理顺、管理周期长、监管不到位等弊端。
“有问题就要找方法解决问题。”开封供电公司总经理郑盾掷地有声。
郑盾认为，在城乡一体化格局中，关键还在县、乡层面的落实。今年年初，开封供电公司对农电管理工作进行再部署，夯实基础，抓住弱点，不断深化专业管控与综合管理，不断提升农村配电网的供电保障能力、营业管理和供电服务水平，农村配电网基础设施、人员技能、供电质量明显提升，基本形成城乡一体化、营农一体化、营财一体化的管理格局。
今年6月，开封供电公司以 “搭平台、建机制、重集约、细管控、抓乡所、治台区、强监审”为思路的“1236”农电一体化提升项目工程正式启动。即坚持“1”条主线：以贯彻落实国网河南省电力公司“1331”农电重点工作为主线;依托“2”个抓手：即农电“两全(全面预算与全面计划)”综合指标管控体系和农电管理领导小组例会制度;深化“3”项机制：深化领导带队开展行风建设、优质服务明察暗访工作机制、县供电企业领导班子包乡包所管理机制和监审员项目化监审机制，机制即成，政令贯通，这是治本之道;做好“6”项重点工作：重点做好供电所管理的作业组织专业化、供电所突出问题整改、县公司同业对标、供电所员工持证上岗、维管费项目化管理以及供电台区规范化治理6项重点工作，这是重点，也是交汇点、突破点。
按照这个思路，由项目组牵头，开封供电公司组织发展策划部、营销部、运维检修部等10个部门，制定了《开封供电公司农电“两全”管控管理办法》《县供电企业领导班子成员包乡包所管理办法》等7项管理制度，涉及11个专业、36大项218子项，编制印发了乡镇供电所管理提升实施方案，初步形成农电管理提升项目管理体系，有力保障了农电管理提升工作的落实。
“三级带动” 包乡包所
在实施过程中，开封供电公司创新引入“约束理论”管理理念，找短板，找瓶颈，找薄弱环节，建立适合开封农电提升的管理模型。
开封供电公司实行项目组周例会、农电领导小组月例会、监审工作月报告等制度，及时了解工作动态，协调解决工作中的难点问题，现场点评，把握项目总体工作进度;坚持密集的基层调研和常态化的明察暗访，及时发现实施过程中的热点、难点和盲点，做好跟踪分析、检查督导工作;建立项目推进任务表，加强节点任务、系统支撑项目管控;编制任务通知单，下发督办通知单，落实问题整改单，强化过程管控，形成闭环管理;抓融合促提升，将县级供电企业的管理纳入市公司管理体系，实现体系对接、管理融合，带动各项专业管理水平的快速提升;抓贯标促提升，结合市公司制度标准职责一体化建设，推进县公司管理制度、标准、职责、考核、流程的统一和规范。
“为求实效，县供电企业各专业、专项工作必须明确管理提升的量化目标。”7月9日，开封供电公司副总经理郭强在开封县供电公司陈留供电所走访时强调。
开封供电公司推行领导包乡包所制度。领导带队，市县乡三级联动，监审员监审到一线，主管领导到“村头”，部门领导到“地头”，班组领导到“炕头”，到最需要的地方去，到最基层的地方去。该公司领导每月至少走访两个县局，深入到4个供电所。分管领导郭强每周下乡一次，座谈会、现场会、形势教育会不拘一格，检查、摸排、化解矛盾求真务实，先后征求意见26条，汇总县级供电企业建议22条，帮基层解决难题35件次，协调问题17件次。县公司领导也走到群众中去，做到每个乡所有人包，每个领导有包所。目标只有一个——重心在基层，重点摸清底，落脚在解决实际问题上，实现职能对接，管理提升。
项目组成员顶着炎炎烈日，天天奔波在5个县的乡村，通过查阅原始工作记录、随机抽调信息管理系统原始数据、了解基层工作人员对上级公司部署的重点工作知晓程度等，真正做到对基层知底，提高对基层单位的管理水平。
建档案库 设督办单
开封供电公司通过明察暗访，对突出问题会诊分析，查找根源找对策。该公司针对自查和排查的各类问题，在县级公司自我诊断基础上，各职能部门结合政策开展专业会诊，分析危害隐患，形成初步建议。为减少专业交叉,避免出现专业诊断死角的情况，最后进行集体会诊。集体会诊在开封供电公司农电管理领导小组周例会上进行，总经理主持，领导班子成员、相关部室负责人和县局(公司)主管领导参加，有关专责参与，全面剖析县公司、供电所管理现状，为深入分析研究制约开封农电管理提升的各种矛盾问题提供切实可靠的依据和解决方案。
通过密集的基层调研和常态化的明察暗访，掌握大量第一手资料，汇总突出问题及薄弱环节，建立农电管理问题排查档案库，档案库按照ABC信息管理法，进行分级、分类、分项，以开封供电区99个供电所为组织单元，一所一案，一题一议，一患一档，对发现的67处问题罗列出排查现状，区分轻重缓急、做到有的放矢。
在建立信息库、会诊分析的基础上，开封供电公司制定了周密而严格的督导考核办法：按照问题的轻重缓急建立红黄蓝督办单制度，由项目组制定，分管领导签发;红色问题性质较严重，由县级供电企业主要负责人签收;黄色和蓝色问题性质相对较轻，由县级供电企业分管领导签收;督办单制定有详细的问题现状、表现特征，有确定的整改时限与标准，有醒目的考核依据;令必行，行必果，形成闭环管理。整改结束，县级供电企业按期回复整改结果，检查组再来一次回头看，落实考核评价办法。通过层级督导考核，整改效果非常明显，如杞县电业局“五位一体”工作法、开封县供电公司“一长三员两专责”岗位说明书模式都很有创意，“快羊领跑”的积极性凸显。
